Por Claire Rutkowski, directora de Innovación
La directora de Innovación de Bentley, Claire Rutkowski, responde a sus preguntas sobre cómo retener a los empleados en un clima y una industria competitivos.
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¿Cómo puedo atraer más diversidad a mi organización?
Es ampliamente reconocido que la diversidad es un factor clave de la innovación. Innumerables estudios muestran que las empresas más diversas generan mayores ganancias, producen mejores ideas y ofrecen una mejor cultura con mayor compromiso que sus contrapartes menos diversas. Sin embargo, la industria de la infraestructura aún lucha por ganar tracción medible en cuanto a la diversidad. Según un estudio reciente de la National Science Foundation, aunque las mujeres obtuvieron el 50 % de todas las licenciaturas en ciencias e ingeniería, solo representaban aproximadamente 35 % de la fuerza de trabajo de infraestructura, con salarios alrededor de un 25 % inferiores a los hombres. La diversidad racial está igualmente subrepresentada, con etnias no blancas que suman solo 24 % de la fuerza de trabajo de infraestructura. Las personas con discapacidad están aún más subrepresentadas, con un total de apenas el 3 % de la fuerza de trabajo. En la construcción, el panorama es aún más sombrío. Un estudio de 2021 del Bureau of Labor Statistics demostró que solo el 9,9 % de los profesionales de la construcción eran mujeres, el 6,2% eran negros y el 2 % asiáticos. Podemos y debemos hacerlo mucho mejor.
Atraer y retener talentos diversos es un imperativo en los negocios. Existen muchas formas de mejorar la diversidad, pero esto comienza en la cima. El director ejecutivo, el presidente y todos los líderes principales deben alinearse y hacer de la diversidad un tema fundamental. Busque talento en lugares no tradicionales, como bolsas de trabajo de diversidad, universidades no tradicionales y asociaciones de minorías. Reduzca el sesgo inconsciente aprovechando herramientas de reclutamiento, como eliminar los nombres de los currículums revisados por reclutadores y gerentes de contratación. Solicite la inclusión de candidatos de las minorías en el grupo de entrevistas y respalde la educación en materia de CTIM y prácticas para minorías.
Pero esto no es suficiente. Las empresas necesitan analizar de cerca su estructura de poder actual. La inclusión debe ser parte de la ecuación. Los empleados necesitan ver a personas como ellos con carreras exitosas en la empresa a la que se unen, o es más probable que se vayan. ¿Hay minorías en los roles de liderazgo en una proporción apropiada? ¿Existen programas de mentoría y otros programas de desarrollo de liderazgo? ¿Existen comunidades establecidas dentro de la empresa para que las minorías puedan encontrar apoyo? Si no, las personas se irán.
Aún más importante, la empresa debe actuar intencionalmente sobre la creación y el mantenimiento de una cultura que apoye y celebre la diversidad a través de capacitaciones de diversidad que aborden los sesgos inconscientes y el acoso, eventos de visibilidad de la diversidad, celebraciones de éxito y promociones activas y recompensas para grupos subrepresentados. Solo entonces nuestra industria logrará un progreso serio.
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¿Cuál es la mejor forma de gestionar una fuerza de trabajo híbrida?
El trabajo híbrido llegó para quedarse. La mayoría de las empresas ya no gestiona equipos cuyos integrantes estén todos en la oficina, al mismo tiempo, todo el tiempo. Como mínimo, habrá varios miembros del equipo que ya trabajen desde su hogar o trabajen en una oficina diferente. Esto presenta desafíos para quienes se valían de una "visita" o compartir un café para monitorear el rendimiento laboral. La pandemia obligó a las personas a aprender nuevas habilidades de gestión y liderazgo. Estas ya no son medidas temporales. Para ser un líder efectivo de un equipo híbrido, es necesario practicar varias habilidades importantes con el fin de impulsar y mantener el compromiso todos los días:
Cree un sentido de solidaridad: Hable del grupo como un único equipo. Asegúrese de que todos los miembros del equipo entiendan la estrategia corporativa y la visión, la misión y los objetivos colectivos del equipo. Cada colega debe poder vincular sus propias actividades diarias a esos objetivos de equipo y, en última instancia, a la estrategia corporativa más extensa. Los miembros del equipo también necesitan saber que pueden contar con el resto del equipo, al igual que usted.
Genere confianza: asegúrese de que su equipo sepa que confía en ellos para dar lo mejor de sí mismos. Evite microgestionarlos o vigilar quién está en línea o desconectado. Confíe en que cuando espera lo mejor de las personas, normalmente lo obtiene.
Sea intencionado con su calendario: asegúrese de asignar tiempo para reunirse uno a uno con cada miembro del equipo, ya sea que trabajen de forma remota o compartan una oficina con usted. Además, organice reuniones frecuentes con el equipo completo para que todos sepan lo que se ha hecho, qué sigue y cómo ello se relaciona con los objetivos establecidos para el año.
Mida y monitoree el rendimiento: la medición y el monitoreo del rendimiento debe ser explícita y consistente. Los objetivos deben ser medibles, y las conversaciones sobre los logros y la alineación deben ser parte de su cadencia regular de compromiso de los empleados.
Cree diversión: sé que usted no tenía intención de ser un director social. Sin embargo, debido a que el personal se ha dispersado y puede que no tenga la oportunidad de sentarse en el comedor para entablar una charla informal o reunirse alrededor de un pastel para celebrar el cumpleaños de un colega, depende de usted crear estas oportunidades. Podría programar una “hora del té por video conferencia” opcional, sin programa, solo como una oportunidad de conversar. Otra idea es iniciar las reuniones pidiéndoles a todos que compartan una foto de su escritorio o su vista. Podría organizar una búsqueda del tesoro en línea o una competencia virtual con un premio. En definitiva, realmente no importa qué haga. Se trata de crear un espacio y ofrecer una oportunidad de conectar.
